por Los cambios disruptivos se han sucedido a lo largo de los siglos. Son estas olas de innovación las que producen nuevas tecnologías, productos y empresas que vienen para provocar cambios en paradigmas vigentes. Esto siempre ha sido así. Ahí está la era del carbón y el hierro a finales del siglo XVIII, la del vapor mitad del XIX, la electricidad a comienzo del XX para entrar posteriormente en la era aeroespacial, computación, automatización… Lo diferente no es el cambio, es la velocidad de éste.
Lo único constante es el cambio.
Heráclito
En un mundo, por tanto, de creciente perfil VUCA (acrónimo anglosajón para designar las características Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), afrontar proyectos de cualquier tipo se ha convertido en un ejercicio de exigencia máxima. Realizar seguimientos de presupuestos, fechas de entregas, niveles de calidad, desviaciones, etc… en escenarios donde las sorpresas están al acecho, justo al doblar las esquina, no es tarea sencilla. Además, en mercados donde los clientes, usuarios o consumidores son cada vez más exigentes, están cada vez más informados y cuentan cada vez con mayores alternativas de elección, la ecuación se hace casi imposible de resolver.
En un entorno así, ¿cómo se pueden desenvolver las organizaciones?¿cómo pueden crear una estructura adaptable a un cambio constante y vertiginoso? ¿cómo pueden seleccionar qué proyectos acometer? y ¿qué tipo de metodología utilizar de manera que les asegure invertir solo los recursos y el tiempo adecuados para generar un producto/servicio con calidad suficiente por el que el consumidor final esté dispuesto a pagar lo que la compañía necesita para hacer de ese producto/servicio un negocio rentable?
ORIGEN DE LAS TÉCNICAS ÁGILES
Cabe destacar que no hay en sí una sola metodología ágil. En realidad, a lo que nos referimos así es al conjunto de técnicas, marcos de trabajo, métodos, enfoques… de tipología ágil. Las técnicas ágiles hunden sus raíces en diferentes modelos de producción que surgieron a raíz de las grandes olas de innovación que se produjeron en EEUU en los años 30 y 40. Compañías como la Bell Labs o la aeronáutica Lookheed empleaban formatos de trabajo que seguían las fases Especificación > Producción > Inspección. En realidad, este es el fundamento del método científico.
Con el boom de la industria del software, principalmente en EEUU, a partir de las década de los 60, se hizo evidente que formas de trabajo basadas en planificación de proyectos con metodologías tradicionales no servían para desarrollar un industria, la de creación de software, que estaba expuesta a constantes cambios, evoluciones, actualizaciones… No era infrecuente que los proyectos excedieran los plazos requeridos, su coste aumentara enormemente haciéndolo no rentable, la calidad se resintiera y, finalmente, los clientes no valoraran el producto creado. Es, precisamente, en entornos de incertidumbre donde el enfoque ágil aporta realmente valor.
A partir de la década de los 60 se hizo evidente que las metodologías de trabajo tradicionales no encajaban en la cambiante industria del software.
MANIFIESTO AGIL
El nacimiento «oficial» de la agilidad tiene lugar en 2001. En ese año, Bob Martin y Kent Beck reunieron a 15 colegas suyos en un resort de esquí en Utah para compartir diferentes ideas, enfoques y metodologías relacionadas con el desarrollo de software. El objetivo era tratar de acordar qué valores debían seguir las personas involucradas en la definición y creación de estos productos. Ahí nació el Manifiesto Agil que recoge los cuatro pilares fundamentales que apuntalan el espíritu que movía a estos pioneros de las aún incipientes metodologías ágiles.
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
El Manifesto Agil recoge los cuatro valores que deben seguir las personas involucradas en la definición y creación de software.
Durante los meses que siguieron a aquel evento, sus autores fueron más allá redactando los Principios del Manifiesto Agil que recoge 12 principios los cuales complementan los 4 valores del Manifiesto inicial.
Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente
mediante la entrega temprana y continua de software
con valor.
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas
tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan
el cambio para proporcionar ventaja competitiva al
cliente.
Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos
semanas y dos meses, con preferencia al periodo de
tiempo más corto posible.
Los responsables de negocio y los desarrolladores
trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo
el proyecto.
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que
necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
El método más eficiente y efectivo de comunicar
información al equipo de desarrollo y entre sus
miembros es la conversación cara a cara.
El software funcionando es la medida principal de
progreso.
Los procesos Ágiles promueven el desarrollo
sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios
debemos ser capaces de mantener un ritmo constante
de forma indefinida.
La atención continua a la excelencia técnica y al
buen diseño mejora la Agilidad.
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de
trabajo no realizado, es esencial.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños
emergen de equipos auto-organizados.
A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre
cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y
perfeccionar su comportamiento en consecuencia.
PRINCIPALES CLAVES DEL ENFOQUE ÁGIL
Proyectos predictivos vs. adaptativos
Los proyectos predictivos (o, comúnmente, conocidos como «de cascada») se caracterizan por la definición inicial de todas las especificaciones del mismo antes de acometer, posteriormente, sus diferentes fases: diseño, programación, desarrollo, testeo, validación… Es decir, estas metodologías de gestión de proyectos tienen un enfoque lineal en su concepción del mismo con una marcada orientación al Plan. Estos modelos suelen ofrecer una curva de retorno de valor añadido con una alta pendiente al comienzo del proyecto pero con aportaciones marginales menos generosas en las últimas fases.
Por otra parte, los modelos adaptativos, donde englobamos a las metodologías ágiles, basan su gestión en un enfoque incremental de concepción, desarrollo y entrega del producto. No existe la necesidad de establecer un plan de definición inicial detallado al cual haya que someter el desarrollo del proyecto sino que se realizan entregas parciales del mismo en plazos más cortos (típicamente 2 semanas, aunque puede variar según proyectos) que permiten validar o, en su caso, revisar las especificaciones del producto que se está construyendo. La ventaja de este enfoque es evidente. Las validaciones parciales del proyecto aseguran que, desde el inicio, las entregas cumplen con los requisitos solicitados por el cliente o, en su defecto, la inversión en recursos se mantiene al mínimo nivel. Además, en estos modelos ágiles, el ROI no decrece con el tiempo sino que los puntos regulares de validación sirven de nueva base para continuar construyendo el producto con esa nueva de referencia. Son enfoques de gestión de proyectos orientados al Valor.
Los modelos adaptativos, donde englobamos a los métodos ágiles, basan su gestión en un enfoque incremental de concepción, desarrollo y entrega del producto
Requisitos y Tecnología
¿Cuándo es más aconsejable utilizar una u otra metodología? La respuesta rápida y sencilla tiene que ver con dos factores: a) cómo de claros y estables son los requisitos del proyecto y b) cómo de conocida y disponible es la tecnología aplicable al mismo.
De forma general, los métodos ágiles son más recomendables en entornos ambiguos y proyectos complejos donde las especificaciones del producto pueden variar a lo largo del mismo y no hay una tecnología predefinida de aplicación en el proyecto. Es aquí donde la flexibilidad de enfoques ágiles pueden maximizar todo su valor. Por contra, entornos de proyectos más estables con especificaciones claras y contrastadas desarrollan más eficiencia cuando se gestionan con metodologías predictivas. No tendría sentido en este entorno, realizar múltiples entregas parciales de validación cada poco tiempo puesto que esto no añadiría valor al proceso.
El triángulo de hierro
Por último, conviene abordar el término del triángulo de hierro aplicado a ambas metodologías. Hay tres variables generales que intervienen en todo proyecto, asumiendo estable la variable Calidad.
- Alcance: requisitos o tareas necesarias del proyecto
- Tiempo: período de duración del proyecto hasta su entrega.
- Coste: recursos monetarios del proyecto
Los modelos predictivos, con orientación al Plan, fijan el ALCANCE del proyecto al cual supeditan las variables TIEMPO y COSTE. Es decir, la entrega del Plan inicialmente establecido es el hilo conductor de todo lo demás. Es en este tipo de proyectos donde podemos encontrarnos retrasos de semanas, meses, años… o desviaciones de presupuestos al alza frente a lo inicialmente previsto. Esto se debe a que, como se ha indicado anteriormente, el Plan es el objetivo final. No significa esto que los modelos predictivos no sean eficientes. Muy al contrario, son esenciales en cierta tipología de entornos que comentaremos posteriormente.
En contraposición, los modelos ágiles, orientadas al Valor, fijan TIEMPO y COSTE dejando móvil la variable ALCANCE. Esto es así porque la filosofía detrás de este enfoque entiende que la entrega de un proyecto en el plazo establecido es clave para evitar que la competencia se adelante con soluciones similares. Además de la criticidad de entregarlo a tiempo, es fundamental hacerlo con la inversión estimada en el plan, en la medida que cualquier desviación al alza podría poner en riesgo la propia viabilidad y sentido económicos del proyecto. Por tanto, dejando la Calidad estable, lo que las técnicas ágiles «negocian» es el Alcance del proyecto. Esto no debe confundirse con la entrega de menos funcionalidades. Lo que implica ajustar el Alcance es, precisamente, asegurar que el desarrollo del producto está perfectamente orientado a ofrecer soluciones concretas a necesidades reales del usuario para el que se concibió el producto. Y, de esta manera, no se concede ningún espacio posible a funcionalidades/soluciones menos prioritarias o, directamente, innecesarias que potencialmente pudieran haberse considerado en otro momento. Es decir, la priorización de las tareas/funcionalidades a desarrollar, en función del Valor de las mismas, determina cuáles se abordan en primer lugar dejando para el final las de menor impacto.
Como se indicaba al comienzo de esta entrada, estamos en tiempos VUCA y parece que esto será un constante en años venideros. Las metodologías tradicionales tenían su razón de ser cuando las tecnologías y olas de innovación se mantenían estables durante décadas, sino siglos, y la complejidad se reducía a una serie de variables de relativa predictibilidad. La innovación en las últimas cinco décadas ha impulsado nuevos productos y servicios que han cuestionado, o al menos alterado, en muchos casos el status quo de muchos sectores. En entornos altamente cambiantes y ambiguos, las metodologías ágiles han servido de respuesta a un sin fin de organizaciones en su objetivo de adaptarse a las nuevas reglas de juego para mantener, o mejor aún, incrementar su competitividad en el mercado.
NOTA: Contenido de la entrada inspirado en la clase de Carlos Matías «Metodologías Agiles» en The Valley Digital Business School en junio 2020
