por El sistema de valoración del desempeño que se aplica en una compañía es una herramienta muy relevante a la hora de obtener el máximo rendimiento de sus equipos. En función de diferentes factores como su alineación con los valores de la organización, el grado de ambición de los targets definidos, el nivel de complejidad de los parámetros a conseguir o el timing de revisión, entre otros, el sistema ofrecerá un grado de eficacia u otro.
En su blog, Bernard Marr describe las principales diferencias entre dos sistemas de evaluación del desempeño de gran reconocimiento, OKR vs MBO What is the difference? A continuación resumimos su entrada en español.
MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)
Inicialmente descrito por Peter Drucker en su libro The Practice of Management en 1954, el sistema MBO ha sido durante décadas una teoría de evaluación del desempeño de gran aceptación e implantación en numerosas organizaciones. En lo fundamental, Peter Drucker sostenía que una compañía debía establecer objetivos claros y específicos a sus equipos en sintonía con los objetivos globales de la organización. Aquí nos estamos refiriendo a los clásicos objetivos que un manager transmite a su subordinado cuya consecución típicamente iría asociada a la liquidación de unos incentivos. Más tarde, en la década de los 80, Peter T Doland introduciría el concepto de objetivos SMART (Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound.
OBJECTIVE KEY RESULTS (OKR)
OKR es una teoría que comparte muchas similitudes con MBO, de hecho nace a partir de MBO. A pesar de estar ahora muy de moda, especialmente entre compañías tecnológicas, OKR lleva varias décadas siendo aplicada en diversas organizaciones. Fue Andy Grove quien crea la teoría original de OKR en la década de los 70 mientras trabajaba en Intel y es allí, precisamente, donde John Doerr entra en contacto con la misma para aplicarla, posteriormente, en Google cuando invierte en esta compañía a finales de los 90. Precisamente, su exitosa implantación en Google populariza enormemente este sistema de evaluación del desempeño.
¿EN QUÉ SE DIFERENCIAN ENTONCES?
Como se ha indicado anteriormente, MBO y OKR tienen muchas similitudes desde el punto de vista de que ambas teorías establecen un marco para definir y comunicar objetivos a la vez que para medir el desempeño. Ambas tratan, obviamente, con objetivos estratégicos para la organización. Las dos teorías sirven, por tanto, para dirigir equipos en una misma dirección. Sin embargo, OKR va un paso más allá al dividir la estrategia y su ejecución en dos partes: los Os (objetivos) y los KRs (key results). En esencia, OKR establece un objetivo y también cómo conseguirlo. Dicho lo anterior, ambos enfoques sí muestran diferencias relevantes que conviene desgranar
MBO establece qué se quiere conseguir, mientras que OKR completa el qué con el cómo. El enfoque MBO define claramente los objetivos a conseguir pero ofrece relativa libertad sobre los elementos de cómo avanzar hacia ese objetivo. En el caso de OKR, el objetivo viene acompañado de una detallada descripción de cómo ese objetivo se debe alcanzar. Este detalle, posteriormente, también se traducir en objetivos cuantitativos.
MBO se revisa anualmente, mientras que OKR normalmente se hace trimestralmente. Tradicionalmente, MBO ha tenido una visión de ciclo de negocio anual por lo que las revisiones del desempeño se han venido realizando al final del período. Obviamente, con el paso del tiempo, este punto ha cambiado y no es difícil encontrar organizaciones que, bajo un prisma MBO, revisan sus resultados en períodos más cortos. El ritmo de los tiempos impone adaptaciones. OKR, por el contrario, adopta un timeline mucho más corto, trimestral e incluso mensual permitiendo un seguimiento y análisis de desviaciones más regulares y, con ello, una capacidad de reacción más inmediata.
MBO es de orientación privada y compartimentalizada, mientras que OKR es más transparente y público. Los objetivos MBO generalmente se establecen en un entorno de discusión privada entre empleado y superior y los objetivos finales se suelen mantener en privado. Esto se da así porque es frecuente ligar dichos objetivos a una compensación económica. Los objetivos OKR, por otro lado, por lo general se crean a través de discusiones de grupos en los que se comparten ideas sobre cómo se pueden contribuir a los grandes objetivos de la compañía. Cualquiera puede ver los OKRs de sus compañeros, desde el CEO al último empleado.
Esto subraya otra diferencia clave entre MBO y OKR; el primero tiene un enfoque top-down con el manager estableciendo los objetivos y bajándolos a través del organigrama, mientras que el segundo tiene un enfoque más bottom-up o lateral.
MBO está ligado a los incentivos, mientras que OKR (normalmente) no. El planteamiento MBO determina, en buena medida, el incremento en los ingresos por incentivos lo cual podría derivar en desempeños «forzados» potencialmente desalineados a los objetivos globales de la organización. Los OKRs, en cambio, se desligan de la compensación al tener un componente aspiracional y un alto nivel de exigencia que podrían entrar en colisión con el propósito mismo de los incentivos: motivar e impulsar un desempeño ambicioso pero ordenado. Los OKRs apuntan alto, inspiran el desarrollo de nuevos enfoques y empujan el desempeño hacia nuevos límites.
MBO es, en esencia, averso al riesgo, mientras que OKR es aspiracional y challenging. Cuando la compensación económica está ligada a objetivos, como es el caso de MBO, la expectativa de alcanzarlos al 100% es muy relevante (y esperada) en el sentido de que cualquier nivel de consecución inferior penalizaría el grado de compensación y se interpretaría como un pobre desempeño profesional. Por lo tanto, los objetivos en el enfoque MBO tienden a ser «razonables». OKR, sin embargo, no interpreta como un mal desempeño el hecho de «no alcanzar los objetivos». Más bien al contrario. Al ser objetivos duros, aspiraciones y difíciles (no imposibles), alcanzar un 60% o 70% es, en efecto, una buena consecución. En cierto sentido, alcanzar siempre el 100% de los objetivos podría significar que dichos targets no se proyectan realmente como un reto y, con ello, la organización podría perder oportunidades de crecimiento por falta de ambición.
En resumen, el sistema MBO continua siendo muy aceptado por un gran número de organizaciones hoy en dia. Es un sistema válido que ha funcionado razonablemente bien durante décadas. Los OKRs, sin embargo, parecen estar ganando tracción, probablemente, porque es un sistema de medición del desempeño que se aplica en compañías tecnológicas de evidente influencia, como Google. Aunque no solo por eso. La posibilidad de definir qué objetivos se han de alcanzar, cómo se deben abordar y el hecho de mostrar un camino más ambicioso y aspiracional, también son parte de su interés actual. Sea cual sea el sistema que se utilice, hay diversos elementos que son indispensables: alineación con los valores de la empresa, claridad en los objetivos a cumplir, transparencia en los resultados y capacidad real dirigir la acción y de servir de inspiración son algunos de los mínimos requisitos que un buen sistema de valoración del desempeño debe contener.
FUENTES RELACIONADAS:
- https://samuelgil.substack.com/p/suma-positiva-20-midiendo-lo-que
- https://blog.fromdoppler.com/que-son-los-okr/
NOTA: Contenido de la entrada inspirado en la clase de Andrés Dancausa «OKRs» en The Valley Digital Business School en junio 2020
